| Gehani, R. R. (2013).“Innovative Strategic Leader Transforming From a Low-Cost Strategy to Product Differentiation Strategy”. Journal of Technology Management & Innovation. 8(2). 144-155. |
Summary dan review oleh : Aswin M. Pratama
Artikel ini membahas tentang penggunaan strategi yang berfokus pada inovasi dan penciptaan value melalui product differentiation yang dilakukan berbagai perusahaan multinasional untuk memenangkan persaingan pasar dengan berbagai kompetitor, terutama dalam situasi menghadapi pesaing yang menerapkan low cost strategy dalam marketing produknya. Dengan latar belakang kondisi setelah resesi ekonomi yang terjadi pada 2008, berbagai perusahaan multinasional dihadapkan pada berbagai tantangan untuk mempertahankan bisnisnya, terlebih lagi dengan adanya gempuran produk-produk murah dari negara berkembang yang mulai merambah pasar internasional. Kondisi ini menyebabkan perusahaan multinasional yang berfokus pada low-cost strategy menjadi kurang bisa bertahan. Beberapa perusahaan mulai menjadi pionir dalam mengubah strategi bisnis mereka yang sebelumnya mengarah pada low-cost leadership strategy ke arah product differentiation strategy. Strategi ini memaksa perusahaan untuk mengembangkan inovasi dan kreatifitas dalam penjualan produknya. Dengan strategi ini penawaran utama yang diberikan ke pasar adalah value, bukan pada tingkat harga produk.
Menurut pendapat Porter(1980), perusahaan yang menerapkan low cost leadership strategy mendapatkan serangan secara konstan dari rival-rival yang menerapkan product differentiation strategy dan sekaligus berusaha untuk mengurangi cost mereka. Demikian juga sebaliknya, perusahaan yang menerapkan product differentiation strategy akan melihat ancaman dari pesaing yang berfokus pada low cost leadership strategy yang berusaha menerapkan inovasi untuk produk-produknya.
Untuk mempertahankan competitive advantages mereka, perusahaan harus menciptakan barrier to entry yang cukup tinggi bagi pesaing-pesaingnya dengan cara melakukan improvement dan transformasi yang radikal dalam mengembangkan inovasi dan kemudian melindunginya dengan perlindungan hak kekayaan intelektual dan/atau dengan mengembangkan channel distribusi yang unik.
Kasus Steve Jobs dan Apple
Contoh kasus yang dibahas pada artikel ini adalah kedatangan kedua Steve Jobs ke perusahaan yang pernah dirintisnya, yaitu Apple pada tahun 1997. Jobs menegaskan bahwa semestinya Apple memproduksi produk dengan kualitas dan harga premium untuk segmen market atas daripada berkompetisi dengan pesaing-pesaing yang mengedepankan harga murah. Jobs memiliki visi untuk mengembangkan berbagai top class innovative products sehingga mendapatkan keuntungan yang cukup untuk mendanai dan mengembangkan produk-produk top class yang lebih innovative lagi. Dengan strategi ini, Apple berhasil bertahan dan menguasai market setelah sebelumnya terancam kebangkrutan. Transformasi ini membuat market value Apple meningkat dari $3 billion pada decade lalu, menjadi $340 billion USD pada tahun 2012.
Kasus Kodak dan Kamera Digital
Scientist dan engineer dari Kodak telah menemukan dan mematenkan kamera digital pada tahun 1975, namun leaders Kodak memilih untuk terus mengembangkan produk-produk kamera analog dengan harga jual yang lebih murah dibandingkan harus mengembangkan teknologi baru seperti kamera digital. Pada tahun 1981 Sony masuk ke market digital camera, dengan harga awal yang mahal dan kualitas resolusi image yang rendah. Namun produk mereka memiliki competitive advantage unik dari sisi kemampuannya untuk melakukan penyimpanan, editing, dan pengiriman yang lebih mudah dan fleksibel. Ahirnya dengan semakin berkembangnya teknologi, harga kamera digital mulai menurun dan kualitasnya meningkat bahkan hingga ke tingkat yang lebih tinggi dari kamera analog. Pada masa ini market kamera analog semakin ditinggalkan dan trend penggunaan kamera digital menjadi berkembang secara global. Market yang sebelumnya didominasi oleh Kodak dengan kamera analognya telah berubah. Pada 19 Januari 2012, Kodak mengajukan permohonan perlindungan kebangkrutan kepada Pengadilan Pailit US. Perusahaan ini menjadi contoh bahwa sebesar apapun perusahaan, tanpa memiliki mindset yang terbuka pada inovasi dan perubahan bisa mengalami kegagalan dalam persaingan bisnis.
Observasi dan Lesson Learned
Terdapat beberapa hal yang bisa diamati dan dijadikan poin pembelajaran dari penerapan strategi berbasis inovasi dan diferensiasi produk. Strategi tersebut dikumulkan dalam 4 kategori level, yaitu:
- Strategic leader level
- Tactical team manager level
- Operational follower level
- Stakeholder customer/supplier level
Pada artikel ini, ke 4 level tersebut memiliki lessons masing-masing beserta contoh aplikasinya.
Misalnya pada level strategic leader, terdapat lessons seperti penggunaan innovative mindfulness, investing in new technology to innovate traditional products, focus on the select few, balancing the role of performance outcome goals, leveraging crisis to speed up change and buy-in. Intinya pada bagian ini harus ada pikiran yang inovatif agar memiliki visi yang baik dan mampu menangkap peluang serta diperlukannya keberanian untuk investasi pada teknologi baru.
Pada level strategic (manajer divisi, senior manajer, dsb), seringkali dijumpai adanya resistansi untuk terlibat dalam inovasi yang radikal. Terdapat beberapa poin yang bisa diamati untuk memitigasi hal-hal seperti ini seperti mindless rut and status quo, limited comprehension, limited trust and buy-in, time lags, unwillingness to risk and fail.
Pelajaran yang bisa diambil dari tingkat operasional-level followers terkait dengan posisi mereka pada bagian operasional / fungsi tertentu, adalah pada hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan mereka, namun mungkin juga memiliki kemiripan masalah dengan tingkat sebelumnya di strategic level. Berbagai hal tersebut misalnya mindless rut and resistance to change, limited comprehension, limited buy-in, skill lags, unwillingness to risk and fail.
Pada tingkat stakeholders, diperlukan peranan strategic leaders dan tactical team managers untuk mengelola pengaruh dinamis dari stakeholder eksternal secara efektif untuk mengimplementasikan perubahan dari strategi berbasis low cost menjadi innovation driven. Menurut Porter(1980) dua kelompok dari stakeholders yang memiliki bargaining power yang bisa memberikan impact besar terhadap potensi keuntungan dari perusahaan adalah pembeli dan supplier.
Seeker After ... 